Liderazgo distribuido: 3 ideas para detonar equipos auto-dirigidos 🔗
David Marquet, fue nombrado capitán del submarino nuclear Santa Fe, tenía bajo su mando a más de cien Marines con quienes comenzó aplicando el tradicional modelo líder-seguidores, él decía lo que había que hacer y los demás lo obedecían, hasta que un día, involuntariamente, Marquet dio una orden imposible de ejecutar, él quería avanzar de cierta forma pero el motor de la nave no lo permitía, pese a ello, la tripulación intentó cumplir la orden, cuando Marquet vio que no sucedió sucedió lo que esperaba se dio cuenta de la restricción, entonces preguntó al timonel si él ya sabía que la orden no podría ejecutarse, su respuesta fue afirmativa, entonces sorprendido preguntó por qué de cualquier forma, sabiendo que la orden no procedería, aún así la tripulación intentó la maniobra, el timonel respondió: porque Usted me dijo que lo hiciera. ¿Qué pasa en una organización cuando el líder se equivoca?, ¿quién se lo dice?
En toda organización hay típicamente un líder en torno al cual gira todo, la información, los recursos, las decisiones, pero ¿qué pasa cuando ese líder no está al cien? y no porque no sea capaz sino simplemente porque esté cansado, distraído o equivocado.
Todos los colaboradores en torno a una misión deberíamos aportar y no solo reportar, todos deberíamos ser responsables y eliminar para siempre aquello de yo solo cumplo órdenes; Marquet llama a esto (2016:985) responsabilidad ajustable, se trata de comprometernos con nuestras tareas y hacer ajustes conforme las restricciones aparecen en vez de desecharlas y solo reportar que hicimos lo que pudimos, hay que lograr aquello a lo que nos comprometimos, apechugar como decimos en México, hacernos totalmente cargo, así romperíamos la tradicional relación líder-seguidor y construiríamos una cultura más bien líder-líder.
En su libro Turn the ship around, Marquet narra una difícil misión en la que debían rescatar a un comando de Marines sin que el submarino fuera detectado por el enemigo, el riesgo era alto pero en vez de abortar la misión, la tripulación se enfocó en completarla, y no solo eso, (2016:3046), eran las tres de la mañana y había mantas apiladas, sopa caliente para los Marines y un quirófano habilitado en la Cámara de oficiales para los posibles heridos, todo ello sin esperar órdenes de Marquet; ¿cómo lograr que tu equipo se auto-gestione? aquí tres sugerencias:
Especifica los objetivos, no la forma de alcanzarlos: resiste el impulso de ofrecer soluciones y recetas, eso tiende a erosionar el compromiso de tus colaboradores. Desde luego habrá situaciones de emergencia en que debas tomar tú la decisión pues no habrá tiempo para discutirlas, pero la mayoría de las situaciones no son así (si lo son, tu problema es otro); haz que tu equipo piense por sí mismo, aún si hubieras tenido que tomar una decisión unilateral aún así invita a tu equipo a que la analice después. Para Marquet no se trata de empoderar pues (2016:3342) no tenemos el poder de traspasar talento a otros, solo el de impedir que sus talentos afloren, deja claro lo que se debe hacer y su porqué, y hazte a un lado, establece un marco con objetivos y principios dentro del cual tus colaboradores puedan operar, simplifícalos y haz referencia a ellos todo el tiempo, olvídate de la adoración a la autoridad y enfoca los resultados, dar órdenes y controlar de cerca es atractivo para ciertos líderes aún hoy pero debilita al equipo, la mentalidad de inspección afecta la moral y entonces el rendimiento. Liderar no es controlar a otras personas.
Haz conversaciones constantes: y no para decir lo que hay que hacer sino para dar retroalimentación y aportar claridad; Marquet entablaba conversaciones a veces de sólo 30 segundos, era comunicación informal pero informativa, daba cuenta de lo que pasaba en el momento e incluía la muy importante información contextual que a veces no está en la comunicación formal. Necesitas saber qué pasa a nivel de cancha, recorre tu organización y escucha lo bueno y lo malo, habla con la gente, pregunta qué debería cambiar, qué se puede hacer mejor, qué trabas encuentras en su trabajo, y sobre todo, pregunta ¿qué puedes hacer por ellos?
Fomenta la acción deliberada: cuando recién tomó el mando del Santa Fe, Marquet notó que la tripulación actuaba en automático, con el cerebro apagado, limitándose a ejecutar lo que se les pedía y siguiendo tal cual los procedimientos, consideró entonces apremiante que todos activaran el cerebro antes de actuar, así instauró un mecanismo simple, la práctica de que todos hicieran una pausa y vocalizaran lo que iban a ejecutar antes de hacerlo, esto pasa en los entrenamientos pero en el día a día ya no, lo vemos de más, pero como dice Marquet (2016:1930) en la medida en que aumenta la importancia de las cosas que deben hacerse correctamente, también lo hace la necesidad de actuar deliberadamente, de estar más conscientes de lo que hacemos, para él (2016:1947), la pausa y la vocalización antes de accionar el torpedo permite al compañero de al lado detenerte o a ti mismo caer en la cuenta de un posible error, la pequeña pausa y la expresión de tu intención te permite reflexionar antes de actuar, lo cual es bueno. En 2001, el Santa Fe recibió el grado más alto jamás conseguido en un examen de operaciones para submarinos nucleares, el inspector le dijo a Marquet (2016:3174) que sus hombres estuvieron a punto de cometer tantos errores como cualquier otra nave, pero la diferencia había sido ese pequeño esfuerzo de pre-verificación en voz alta, una acción deliberada que la tripulación bautizó como apuntar y disparar.
Haz que en tu equipo haya menos seguidores pasivos y más líderes activos, aclara lo que se debe hacer, abre conversaciones constantemente y haz propón cambios tan simples como pedirles que en vez de decir solicito permiso para… declaren me dispongo a…
Crea líderes en todos los niveles de tu organización, hazlo con Maestría.
Fe y oficio.
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